プレイングマネージャーは、自身の個人成績とチーム成績という二重のKPIを負うため、目の前の商談対応に追われてマネジメント業務が後回しになりやすく、特に中小規模の営業組織では専任マネージャーを置く余力がない分、この構造が常態化しがちだ。

二重KPIが生む構造的な問題

個人KPIとチームKPIの評価ウェイトが曖昧なまま運用されると、マネージャー自身が「自分の数字」を優先し、部下育成が疎かになる傾向が指摘される。評価制度自体がプレイヤー行動を助長してしまっている場合もあるだろう。

評価ウェイトの設計例

役割フェーズ個人KPIチームKPI
新任マネージャー6割4割
中堅マネージャー4割6割
上級マネージャー2割8割
  • 個人KPIの比重を段階的に下げる設計が現実的
  • マネジメント業務時間を可視化し評価に組み込む
  • 案件を持ちすぎないよう担当件数に上限を設ける

ポイント：プレイングマネージャーの評価をプレイヤー指標だけで測ると、育成投資が後回しになる構造が固定化しやすい。

完全にプレイング業務を外すべきかは組織体力次第だ。段階的に個人KPIの比重を下げつつ、マネジメント専任化への移行時期を見据えておくことが現実的な対応となる。

マネジメント業務時間を確保する工夫

個人KPIの比重を下げるだけでなく、実務としてマネジメント業務に充てる時間を物理的に確保する工夫も必要で、カレンダー上で1on1や案件レビューの時間をあらかじめブロックしておかなければ、目の前の商談対応に押し流されやすい。

  • 週内の特定曜日をマネジメント業務専用の時間として固定する
  • 商談への同席は育成目的のものに絞り、件数に上限を設ける
  • 案件対応を代行できるメンバーを育てておく

ポイント：時間配分は評価制度の設計だけでなく、日々のスケジュール管理という運用レベルでも支える必要がある。

昇格前に確認しておきたい適性

プレイングマネージャーへの登用は、個人の営業成績だけで判断されがちだが、マネジメント適性は別の観点で見極める必要がある。トッププレイヤーが必ずしも育成上手とは限らない。

確認したい観点見るべきポイント
教える姿勢後輩の質問に対して丁寧に向き合っているか
権限移譲への抵抗感案件を任せることに不安を感じすぎないか
自己成績への執着度チームの成果を自分の手柄と切り離して語れるか

登用の段階でこうした観点を確認しておくことで、昇格後に「プレイヤーとしては優秀だがマネジメントに苦労する」というミスマッチを事前にある程度防げる。

よくある質問

Q. プレイングマネージャーは避けるべきか。 A. 組織規模によっては現実的な選択であり、一概に否定はできない。

Q. マネジメント業務はどう定量評価するか。 A. 1on1実施率や部下の目標達成率などが指標になりうる。

Q. 案件担当数の上限はどう決めるべきか。 A. マネジメント業務時間を確保できる範囲で逆算するのが現実的だ。

あわせて読みたい

営業組織の設計や評価に関する周辺の記事です。

営業組織・KPI・評価・マネジメントの記事は「営業KPIの設計方法—架電数・アポ率・受注率をどう追うか」に一覧でまとめています。人員を増やさずに営業量を確保する手段として、営業代行で営業体制を補強するという選択肢もあります。